上游创新：包装解决办法指南

通过重新设计产品、材料和服务，有可能从一开始就避免产生废弃物。

例如，可口可乐公司在拉丁美洲采用PET瓶重复使用模式，让该地区每年生产的一次性瓶子减少了18亿个。 

塑料污染已经引起了公众的广泛关注，客户越来越倾向于选择能够提供切实解决方案的品牌。

例如，2018年，联合利华公司可持续生活品牌的增速超出公司其他业务部门69%，为公司贡献了75%的增长。

通过设计避免废弃，同时寻找新的产品交付方式可以节约成本、提高品牌忠诚度和用户便利性等商业效益。

例如，仅需将20%的一次性塑料包装转变为可重复使用的包装，即可创造约100亿美元价值的上游创新机会。

许多解决方案不仅通过设计避免废弃，还能减少碳排放。 

例如，SodaStream（已于2018年由百事公司收购）使客户可以在家里制作气泡水；相较于购买市场销售的一次性塑料瓶/罐装气泡水，此举最多可减少87%的碳排放量。

世界各国政府正在实施相关立法，解决塑料垃圾问题。 

企业可借助上游创新力量，保持领先地位。

通过《全球承诺》和《塑料公约》网络，超过1,000个组织（包括塑料包装使用量占全球20%以上的企业）已加入并支持艾伦·麦克阿瑟基金会关于塑料循环经济的共同愿景，上游创新行动是其中关键一环。

重新思考包装意味着在包装层面（包装概念、形式、组成成分、材料选择等）进行创新，通过设计避免废弃，同时提供相同的基本包装功能。例如，从不可回收包装形式转向可回收包装形式，或使用完全不同的材料。

重新思考产品意味着在产品设计层面（产品配方、概念、形状、尺寸等）进行创新，在维持，甚至改善客户体验的前提下改变包装需求。例如，从物理产品转向数字产品，或者从液体产品转向固体产品。

重新思考商业模式意味着在系统设计层面（交付模式、供应链、生产地点、收入来源等）进行创新，改变包装需求。例如，在销售产品时，使用可重复使用或可返还的包装，而不是一次性包装；或者进行本地化生产，即无需依赖全球供应链中频繁使用的复杂且往往不太可循环利用的包装保持产品新鲜度。

公开传达一个长期愿景（例如签署《全球承诺》或加入《塑料公约》），并公布高层领导对该愿景的支持，会大大有利于在组织内部为上游创新创造有利条件。此外，在首席执行官层面设定的目标需要向下渗透，成为员工个人和各部门的核心目标。

例子：乐购集团首席执行官在与超过1500家供应商的四次会议中提出了乐购的包装策略（淘汰、减少、重复使用和回收）。乐购同时还设定了到2020年底淘汰10亿个包装的目标。

为了在上游创新中取得成功，组织需要招揽内部变革推动者——内部创业者，因为他们的想法能够突破边界，找到创造更好产品或进入新市场的方法，即使这些方法可能与现有的业务优先事项存在冲突。追求上游创新的公司支持内部创业文化，例如，为员工分配时间，让他们从事自己感兴趣的项目；组织开发项目和竞赛，以支持和加速创意的产生。

例子：雀巢的InGenious平台可激励员工开展合作，并将创意转化为具体的商业机会。 自它上线起，62,000 多名雀巢员工已经提出了 6,400 个新的创意，提交了超过 92,000 次投票。

在必要时引入补充性资产、资源、技能和专业知识，例如，通过与初创企业建立合作伙伴关系，雇用咨询公司来填补内部知识缺口，或者从非政府组织获得反馈。

例子：与非政府组织合作获取外部投入和反馈是可口可乐拉丁美洲公司开发可重复使用的通用瓶的成功创新过程的关键。

积极寻求打破组织壁垒并建立跨团队和部门的合作。建立一支由内部领军者组成的核心团队，以及获取和分享经验教训。

例子：为了在拉丁美洲开发可重复使用的通用瓶，可口可乐公司组建了一只快速相应的团队，该团队由来自营销、财务、商业、质量和技术等领域的高级代表组成，帮助其在创新过程中快速获得更广泛的机构支持。

确保上游创新在实施的过程资金充足、有失败余地并对投资回报保持耐心。“耐心资本”形式多样，包括内部资金的分配、 影响基金的外部投资、给研究和开发的拨款或人力资源等。其共同点是耐心等待并且理解真正的变革性创新需要时间。

例子：雀巢已成立一只规模达2.5亿瑞士法郎的可持续包装风险基金，投资于关注这一领域的公司。